ตัวอย่าง skill matrix ฝ่ายบุคคล

e-Book
250.- บาท

Skills Matrix
ตารางทกั ษะการทำงาน
เทคนคิ การจดั ทำและปรบั ใชอ้ ยา่ งงา่ ย แตไ่ ดผ้ ลจรงิ

ดร.ชชั วาล อรวงศศ์ ภุ ทตั
วทิ ยากรและทปี่ รกึ ษา

เพจ Trainer & HR Consultant ดร.ชชั วาล อรวงศศ์ ภุ ทัต
เพจ HR Companion
เพจ Learnskillsmatrix
เพจ PraticalPDPA

คำนำ

หลายปีที่ผ่านมาที่ผมทำงานวิทยากรและงานให้คำปรึกษากับหลาย
องค์กรสำหรับการปรับปรุงหรือจัดทำ Competency ที่ท่านคุ้นชินในช่อื ของ
สมรรถนะหรือความสามารถ ผมมักจะได้รับคำถามเสมอว่า หากไม่ทำ
Competency แล้ว จะทำอย่างอื่นได้มั้ยที่มันไม่ซับซ้อนมากนัก แต่ก็ช่วยให้
องค์กร โดยเฉพาะหัวหน้างานทั้งหลาย วางแผนพัฒนาและบรหิ ารผลงานของ
พนักงานไดง้ ่ายกว่าหรือไมซ่ ับซอ้ นเท่ากับ Competency (ซึ่งในความเห็นของ
ผม อันท่ีจริง Competency กไ็ มไ่ ด้ยากเย็นอะไรมากนกั กับการจดั ทำ แต่การ
บริหารจัดการให้พนักงานมี Competency และนำเอา Competency นั้นมา
ใช้ให้เกิดผลกับการทำงานให้ได้จริงน่ะสิ ยากจริง) และผมก็มักจะแนะนำให้
องคก์ รทัง้ หลาย ลองศึกษาเรือ่ ง Skills Matrix หรือตารางทกั ษะการทำงานเพอ่ื
มาปรบั ใช้สำหรับวัตถุประสงค์ทอี่ งค์กรต้องการเคร่ืองมอื และแนวทางทางเลือก
หนง่ึ ที่น่าสนใจในการบรหิ ารผลงานและการพฒั นาบคุ ลากรเชน่ ที่ไดก้ ลา่ วถึงไป

ในส่วนตัวเห็นว่า ที่ผ่านมา ตลาดงานวิทยากรและที่ปรึกษาที่สอน
หลักสูตร Skills Matrix นี้ น่าจะมีไม่กว้างนัก ซึ่งคงจะเป็นเพราะเหตุหนึ่งคือ
หลายองค์กรก็ทำ Skills Matrix อยู่แล้ว จึงคิดว่าที่ทำอยู่นั้นมัน OK แบบไม่
ต้องไปปรบั หรือทบทวนอะไร จงึ ไมค่ อ่ ยปรากฏหลกั สูตรฝึกอบรมเร่อื ง Skills

iii

Matrix ในตลาดงานวิทยากรมากนัก อนั ท่จี รงิ จากประสบการณพ์ บวา่ หลาย
องคก์ รกย็ งั ไมค่ อ่ ยแจ่มแจ้งกับการทำ Skills Matrix และทำแบบทำทำกันมา ก็
ไม่ชัดเจน พอจะไปอบรมเร่ืองนี้ กไ็ มค่ อ่ ยมวี ทิ ยากรจัดสอน จึงเป็นทมี่ าท่ผี มได้
ทำวีดีโอฝึกอบรมเร่ือง Skills Matrix วางจำหน่ายผ่านช่องทางออนไลน์ และ
ภาพต่อไปนี้คือตัวอย่างของวีดีโอฝึกอบรมเรียนรู้ด้วยตนเองเพื่อ Skills
Matrix ท่ีต้องบอกว่าเป็นวีดีโอที่ได้รับความนิยมอย่างมากจากท่านที่รักการ
เรียนรู้เรอื่ ง Skills Matrix น้ีเลยครบั

และแน่นอนว่า หากไปดูตามร้านหนังสือ ก็จะไม่ปรากฏรายการหนัง
สื่อทช่ี อ่ื Skills Matrix หรือตารางทักษะการทำงานแตอ่ ยา่ งใด อีกทง้ั ท่ีผ่านมา
ผมได้เขยี นบทความเรอื่ ง Skills Matrix ไว้ในวารสาร HR Society ของธรรม
นิติไว้หลายตอน จึงเห็นว่าจะเป็นการดีหากได้นำมาต่อยอดเขียนเป็นหนังสือ

iv

และรับรองได้เลยว่า หนังสือเล่มนี้ และ ณ ห้วงเวลานี้ น่าจะเป็นหนังสือเรื่อง
Skills Matrix เลม่ หลักที่ท่านซ้ือหาอา่ นได้

นอกเหนือจากนี้ ท่านยังสามารถติดตามงานเขียนและ Podcast
เก่ยี วกบั Skills Matrix ไดท้ าง Facebook Page ทีผ่ มทำไว้ตามภาพครับ

เหนอื อ่ืนใดจากการอ่าน ผมอยากท้าให้ท่านลองนำเอาแง่คิด เทคนิค
วิธีการทั้งหลายไปลงมือปฏิบัติดู นำไป fine-tune ให้เข้ากันกับการทำงาน
เร่อื ง Skills Matrix และเรอ่ื งอ่ืนท่เี กย่ี วข้องในองคก์ รของทา่ น

รบั รองไดเ้ ลยว่า ผลลพั ธ์ดดี ีที่เกดิ ข้ึนจะตกกับทา่ นอย่างแนน่ อน
ดร.ชชั วาล อรวงศศ์ ภุ ทตั

Certified OKR Professional
ท่ีปรกึ ษาพฒั นามาตรฐานแรงงาน (มรท.8001: 2563)
วิทยากรและทปี่ รกึ ษาดา้ นการพฒั นาทรพั ยากรบคุ คลและระบบบรหิ ารงานบคุ คล

v

สารบญั

1 รูจ้ กั กบั Skills Matrix 1
2 ทบทวนเรอื่ ง Skills 10
3 Skills Matrix กับ Multi-skills 20
4 มาตรฐาน ISO กำหนดเร่อื ง Skills ไว้อย่างไร ? 23
5 วิเคราะหง์ านเพือ่ กำหนด Skills 31
6 Skills Matrix กบั Job Description 40
7 การกำหนดระดบั ทกั ษะ เพอื่ การจดั ทำ Skills Matrix 45
8 แนวทางการเขยี นตวั ชว้ี ัดทกั ษะ 54
9 แนวทางกำหนดวิธปี ระเมินทักษะ 65
10 การสัมภาษณเ์ พื่อประเมินทักษะพนักงาน 75
11 การทดสอบเพือ่ ประเมนิ ทกั ษะพนกั งาน 93
12 Skills Matrix กบั OJT 103
13 ความเขา้ ใจผิดในการทำ Skills Matrix บางประการ 109
14 Skills Matrix กบั Training Matrix 112
15 การใช้ Skills Matrix สำหรบั การประเมินผลการปฏิบัตงิ าน 115

vi

สารบญั 119

(ตอ่ ) 123
127
16 Skills Matrix กบั Competency 131
ทำคกู่ นั ดหี รือเลือกบางอยา่ งทำ ??? 139

17 Managerial Skills ควรนำมาปรบั ทำ
Skills Matrix หรอื ไม่ ???

18 Skills Dictionary ของแบบนี้ ต้องทำไว้ !!!
19 สรุปขั้นตอนการจดั ทำ Skills Matrix
ผูเ้ ขียน

vii

สารบญั ตาราง

ตัวอยา่ งข้อมูลส่วนระบคุ ณุ สมบัติผปู้ ฏบิ ตั ิงานใน Job Description 33
ตวั อย่างตารางวเิ คราะหง์ านอยา่ งง่าย 36
ระดับของ Skills Matrix สองแนวทาง 49
ระดับทักษะใน Skills Matrix ขององค์กรแห่งหนึง่ 52
พฤตกิ รรมท่ีพงึ ประสงคก์ ับวธิ ีปฏบิ ัตงิ าน/ขน้ั ตอนปฏบิ ตั ิงาน 56
ตัวอยา่ งกรอบกำหนดระดบั ทกั ษะเพอ่ื จดั ทำ Skills Matrix 58
ตวั อย่างการใช้ขอ้ มลู เพ่อื วิเคราะหต์ ัวช้ีวดั พฤติกรรมของทกั ษะระดบั ท่ี 1 59
ตัวอยา่ งการใช้ขอ้ มูลเพื่อวิเคราะห์ตัวชี้วดั พฤตกิ รรมของทกั ษะระดับท่ี 3 61
ตัวชวี้ ัดพฤตกิ รรมของทักษะระดับที่ 3 62
ตัวชวี้ ัดพฤตกิ รรมของทักษะระดับที่ 3 ที่ปรับปรงุ ให้กระชบั ขึน้ 64
ตวั อยา่ งวิธีการทดสอบ/ประเมนิ ทกั ษะท่รี ะดับ 1 และระดบั 3 71

viii

สารบญั ภาพ 2
3
ตัวอย่างของตารางทักษะหรอื Skills Matrix 3
ตวั อย่างของการสืบค้นวีดโี อเร่อื ง Skills Matrix จาก Youtube 6
ปกวีดโี อฝึกอบรมเร่อื ง Skills Matrix ของผเู้ ขยี น 11
ตวั อยา่ ง Personal Skills Profile และ Skills Matrix 13
ขอ้ กำหนด ISO ในเรอื่ ง Competence 17
ตวั อยา่ ง Skills Matrix 18
ทกั ษะ 2 แบบ 19
ตัวอย่างสรุปรายการทกั ษะจากการวิเคราะห์งานอยา่ งงา่ ย 25
ทกั ษะสำหรับผู้ปฏิบตั งิ านและทกั ษะด้านการบงั คบั บญั ชา 42
ตัวอยา่ ง Skills Matrix
ตัวอยา่ งใบกำหนดหน้าทง่ี าน (Job Description) 43
ตัวอย่างใบกำหนดหนา้ ทง่ี านทรี่ ายการทักษะทีร่ ะบุ 82
กับผลจากการวเิ คราะหง์ านไมต่ รงกัน
หนังสอื เทคนคิ การสมั ภาษณ์เชงิ พฤติกรรมทแ่ี นะนำให้อา่ น

ix

สารบญั ภาพ

(ตอ่ )

ตัวอย่าง Template การกำหนดตัวชีว้ ัดทักษะและ 101
วธิ ีการทดสอบประเมิน 105
แบบวเิ คราะหท์ ักษะและหวั ข้อการสอนงานแบบ OJT 106
ตวั อย่างหวั ขอ้ การสอนงานตามทักษะ 107
ตัวอยา่ งตารางเสน้ ทางการสอนงานแบบ OJT 108
ตัวอยา่ งตาราง OJT Matrix 113
รายการหัวข้อการฝึกอบรมท่ีระบุไว้ในชอ่ งทักษะของ Skills Matrix 117
ตวั อย่างแบบประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านส่วน Skills Matrix 118
ตวั อยา่ งการใช้ Skills Matrix สำหรับการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงาน 124
ทักษะสำหรบั ผู้ปฏิบตั ิงานและทักษะผบู้ งั คบั บญั ชา 126
ตัวอยา่ งกรอบพฤติกรรมหลัก (Key Behavioral Area) 127
ตัวอยา่ งกรอบกำหนดระดบั ทักษะท่เี ป็น Managerial Skills 138
สรุปสงิ่ ทตี่ อ้ งทำเม่อื ต้องจัดทำ Skills Matrix

x

รจู้ กั กบั Skills Matrix

โดยส่วนตัวผมเชื่อว่าเมื่อพูดถึงเรื่อง Skills Matrix หรือตารางทักษะการ
ทำงานของพนักงาน ตามรูปที่ผมอ้างอิงไว้นี้ ในโรงงานอุตสาหกรรมต่าง ๆ
โดยเฉพาะในโรงงานอุตสาหกรรมญี่ปุ่น จะคุ้นเคยกันเป็นอย่างดี แต่จาก
ประสบการณ์ของการเป็นวิทยากรในหลักสูตรนี้ และก็เชื่อในใจลึก ๆ ว่า HR
ของหลายองค์กร ไม่ได้เข้าใจในเชิงลึกว่ามันคืออะไร มีขั้นตอนการทำอย่างไร
จะกำหนด Skills ของพนักงานมากน้อยเพียงใด แต่ละระดับของ Skills น้ัน
ควรเขียนหรือกำหนดตัวชี้วัดการปฏิบัติอย่างไรที่เป็นมาตรฐาน และที่เหมาะ
กบั องคก์ รแตล่ ะแหง่ รวมทั้งจะประเมินมนั อย่างไร กบั อีกประเด็นหนึ่งคือจะนำ
ข้อมลู ทกั ษะของพนักงานไปเชื่อมโยงกับการประเมนิ ผลและบริหารค่าตอบแทน
อย่างไร

1

ภาพตัวอย่างของตารางทกั ษะหรอื Skills Matrix ทน่ี ยิ มจัดทำกันทัว่ ไป
นนั่ คือสง่ิ ท่ีเราจะไดเ้ รยี นรู้กันในหนังสอื เลม่ เล็กเล่มนค้ี รบั !!!

และหากท่านผู้อ่านต้องการ Shortcut การเรียนรู้ นอกจากจะไปเข้าคอร์ส
ฝึกอบรม Public Training ที่ผมเองก็เป็นวิทยากรให้กับหลายสถาบัน
ฝกึ อบรมเชน่ PMAT, Prodessional Training (PTC) เปน็ ตน้ แล้ว ท่านก็ยัง
สามารถหาเรียนรู้ได้ทาง Youtube ซึ่งผมได้ Post เนื้อหาบางส่วนของวีดีโอ
ฝึกอบรมเรียนรู้ด้วยตนเองที่จัดทำไว้จำหน่าย ให้ได้ทำความเข้าใจกันใน
เบื้องต้น ตามภาพตัวอย่าง ขอเพียงแต่สืบค้นโดยใช้คำว่า “Skills Matrix” +
“ชัชวาล” ก็เจอแนน่ อนครบั

2

ภาพตวั อย่างจากการสืบค้นวดี โี อเรอื่ ง Skills Matrix ทาง Youtube
หรอื ไมก่ ็ ซ้ือหาวดี โี อฝกึ อบรมมาเรยี นรู้ด้วยตนเองได้ครับ

ปกวดี โี อฝึกอบรมเร่อื ง Skills Matrix ของผู้เขยี น

3

ตารางทักษะหรือ Skills Matrix คอื อะไร ????

ผมขอตอบสัน้ ๆ ว่า ตารางทักษะหรือ Skills Matrix นั้นเป็นข้อมูลที่แสดงให้
เห็นว่าพนักงานแต่ละคนที่ดำรงตำแหน่งหนึ่งใดในองค์กร จะต้องมีทักษะอะไร
และปัจจุบันพนักงานคนหนึ่งใดนั้น มีทักษะเช่นว่าน้ันในระดับใดบ้าง โดยปกติ
แล้ว องค์กรจะกำหนดไว้ว่า พนักงานจะต้องมีทักษะตาม Skills ที่ต้องการใน
ระดับ 3 หรือที่นิยมเรียกว่า “Q3” หรือมีทักษะ “75%” แต่ ณ เวลาหนึ่ง
หลังจากทีร่ บั พนกั งานเขา้ มาร่วมงานแล้ว เราอาจจะคาดหวังทักษะระดบั 1 หรือ
2 ในชว่ งเร่มิ ต้นกอ่ น แตก่ ็จะต้องร้ใู หไ้ ดว้ ่าหากต้องการประเมินทักษะท่ีระดับให้
ก็ตาม ตอนที่ประเมินนั้น พนักงานมีทักษะตามคาดหวัง สูงกว่าหรือต่ำกว่า
ท่คี าดหวัง นนั่ เองครับ

ทีส่ ำคัญตามภาพตวั อย่างข้างต้น ในตารางทักษะจะมีขอ้ มูลที่ระบถุ ึงรายชื่อของ
พนักงานในหน่วยงาน และระดับทักษะท่ีปรากฎจากการประเมินล่าสุด จำแนก
ตามแต่ละรายการทักษะที่กำหนดไว้หรือคาดหวังจากพนักงานแต่ละคน เม่ือ
นำมา Plot ลงในตารางในภาพรวม ก็จะเห็นเป็น Matrix ของข้อมูล
เราจึงเรยี กมันว่า Skills Matrix ครับ

แม้ Skills Matrix จะเป็นเรื่องที่ได้รับความนิยมอย่างมากในการนำมาใช้เพื่อ
ระบทุ กั ษะของพนกั งานในโรงงานอุตสาหกรรม แตห่ ลายปที ผี่ า่ นมา ในฐานะคน

4

ที่ชอบหาซื้อและอ่านหนังสือ ผมก็ยังไม่ค่อยพบในหนังสือที่เขียนเรื่อง Skills
Matrix ในภาษาไทย มาวางขายกันแต่อย่างใด ไม่แน่ใจว่าเป็นเพราะมันเป็น
เรือ่ งง่าย ๆ ท่ที ำกันอยู่แล้วในองค์กรต่าง ๆ หรืออันท่ีจริงมนั ยากไม่น้อย และ
คนไม่ค่อยมีประสบการณ์ลึก ๆ นอกจากทำตามที่องค์กรเคยทำกนั มา (เคย
ทำมาอย่างไรก็ทำแบบนั้น ซึ่งก็ไม่ผิดนะครับ แต่มันอาจจะไม่รู้ว่าที่มาที่ไปของ
มนั อยา่ งไร)

ที่ว่าไปแบบน้ี อาจจะเปน็ เหตหุ น่ึงทที่ ำให้วีดีโอฝกึ อบรมทผ่ี มจัดทำเพ่ือจำหน่าย
ซ่ึงเปน็ วีดโี อเรียนร้ดู ว้ ยตนเองเรอื่ งการจัดทำและปรบั ใช้ Skills Matrix และ OJT
Matrix ขายดีไม่น้อยในแต่ละเดือน และอีกไม่นาน ท่านก็จะได้เห็นคอรส์ อบรม
ออนไลนห์ ลักสตู รน้ีทาง Skill Lane ซง่ึ ผมทำหนา้ ทีส่ อนเองครับ

ขออนญุ าตขายของนดิ หนอ่ ยครบั 555

Skills Matrix ที่พบเห็นจัดทำในองค์กรต่าง ๆ น้ันน่าจะมีอยู่สองแบบได้แก่
(1) Personal Skills Profile หรอื บา้ งกเ็ รียกวา่ Skills Record ท่ีเป็นข้อมูล
Skills ของพนักงานแต่ละคนเปน็ รายบคุ คล กบั (2) Skills Matrix ทจ่ี ดั ทำเปน็
Visual Board ติดไว้ที่หน้าแผนกต่าง ๆ ภายโรงงานอุตสาหกรรมทั้งหลายท่ี
จัดทำ ซึ่งจะเห็นเป็นข้อมูลที่แสดงถึงรายการ Skills ระดับของ Skills ของ
พนกั งานแตล่ ะคนในแผนกหรอื หนว่ ยงาน ตามภาพ

5

ตัวอย่าง Personal Skills Profile และ Skills Matrix
6

คำถามคือ ต้องจัดทำทั้งที่เป็น Personal Skills Profile และ Skills Matrix
พร้อมกันเลยใช่มัย้ คำตอบ (สำหรับผม) กค็ อื ตามนัน้ เลยครับ

แล้วมันต่างกนั อยา่ งไรเหรอ

มันต่างกันตรงที่ จัดทำ Personal Skills Profile หรือ Skills Record น้ัน
เป็นข้อมูลทั้งหลายที่เกี่ยวกับ Skills ของพนักงานแต่ละบุคคลที่ “องค์กร
กำหนดให้ต้องทำ” Skills Matrix

ขีดเส้นใต้คำว่า “องค์กรกำหนดให้ต้องทำ” ไว้ก็เพราะว่า องค์กรอาจจะ (หรือ
โดยท่วั ไปก็จะ) กำหนดให้ทำเฉพาะกับตำแหน่งงานท่ีมีผลกระทบต่อข้อกำหนด
ผลิตภัณฑ์เช่น ทำกับฝ่ายผลิต ฝ่ายวิศวกรรม ฝ่ายซ่อมบำรุง ฝ่าย
คลังสินค้า ฝ่ายวิจัยและพัฒนา ฝ่ายโลจิสติคส์ ประมาณนี้ แต่ฝ่ายใน
สำนักงานเช่น ฝ่าย HR หรือฝ่าย IT เป็นต้นนั้น หลายองค์กรไม่บังคับให้
ต้องทำ

อย่างไรก็ตาม จากการไปเป็นวทิ ยากรและท่ปี รึกษาให้กบั หลายองค์กรท่ีไปสอน
เร่ือง Skills Matrix มาหลายองค์กร ผมพบข้อเทจ็ จรงิ อย่างนึงว่า องคก์ รส่วน
ใหญ่จะกำหนดให้มีรายการทักษะและการประเมนิ ทักษะกับบคุ ลากรทุกตำแหน่ง
ในฝ่ายงานด้านโรงงาน ในขณะที่ฝ่ายงานด้านสำนักงานเช่น ฝ่ายบัญชีและ

7

การเงนิ ฝ่ายทรัพยากรบุคคล และฝา่ ย IT ใช้ Competency หรอื สมรรถนะ
ในการประเมินผลการปฏบิ ัตงิ านเป็นหลัก

บางคราวผมก็เกิดอาการงงงวย ไม่ต่างจาก HR ของหลายองค์กรที่ไม่ได้ไป
สนใจเรื่องการทำ Skills Matrix ของหน่วยงานตา่ ง ๆ ในฝ่ายงานด้านโรงงาน
และให้ข้อมูลกับผมว่า ประเมิน Skills Matrix ของพนักงานเพื่อส่งข้อมูลให้
ลูกค้ารู้ว่าพนักงานที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิต และอื่น ๆ มีทักษะหรือ
Skills ในระดบั ท่ไี มต่ ำ่ กว่าทีล่ กู ค้าต้องการ

และเช่นเดียวกับที่ผมว่าไปบรรทัดก่อนหน้า จะมีสักกี่องค์กรที่ทั้ง HR
ผ้จู ดั การ และหวั หนา้ งาน (Line Manager) จะเข้าใจกันอยา่ งจริงจงั ว่า Skills
Matrix น้ีทำ (กำหนด) ขึ้นมาอย่างไร และนำไปใชใ้ นเรอื่ งอะไรตอ่ ไปไดบ้ า้ ง ซ่ึงก็
ไมผ่ ดิ หรอกนะครับ แตม่ นั ยังไม่บริบูรณ์อยา่ งทีม่ ันควรจะตอ้ งเป็นครบั !!!

นอกจากนี้ ท่านเคยสงสัยมั้ยครับว่า หลายองค์กรที่ไม่ได้เอาผลจากการ
ประเมินทักษะของพนักงานตาม Skills Matrix ไปใช้เพื่อประเมินผลการ
ปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) ทั้งที่ก็ลุยประเมินทักษะเพื่อจัดทำ
Skills Matrix กนั อย่างเปน็ เรอื่ งเปน็ ราวทำไมจงึ เปน็ เช่นนนั้

8

หรอื ว่า องค์กรทำเร่อื งของ Skills Matrix เพียงแตเ่ ป็นข้อมูลเอาไวแ้ จ้งให้ลูกค้า
ทราบว่าสรุปแล้ว พนักงานของเรา (ในหน่วยงานที่ประเมินทักษะ) มีทักษะที่
ทำงานใหก้ บั ลูกค้าทราบเทา่ น้นั และหากเปน็ แบบน้ันจริง กค็ งเสยี ของน่าดูครบั

หากจะให้เขา้ ใจลึก ๆ ก็จะมีหลายเร่ืองที่เราจะมาเรียนรูก้ นั ใหเ้ ขา้ ใจและนำเอาไป
ใช้งานได้ ตัวอยา่ งหัวขอ้ ได้แก่

- ทกั ษะหรอื Skill คอื อะไร และSkill มกี แ่ี บบ
- Skills Matrix กับ Multi-skills
- ความแตกตา่ งของ Skill กบั Knowledge

และ Skill กบั Attributes
- ระบบ ISO กำหนดเรือ่ ง Skills ไวอ้ ยา่ งไร
- ข้ันตอนการจัดทำตารางทกั ษะ
- การจัดทำตัวช้ีวัดทักษะการปฏิบัติใน Skill Matrix
- การจดั ทำหวั ข้อการสอนงานจากรายการทกั ษะ
- แนวทางการทดสอบและประเมินทกั ษะการทำงาน
- การเชอ่ื มโยง Skills Matrix กับการจดั ทำ OJT เปน็ ต้น

รวมแล้วมี 19 เรื่องให้ติดตามจากหนังสือเล่มน้ี บอกได้เลยว่า แม้จะ
เลม่ ไมห่ นา แตเ่ นอื้ หาแนน่ ท่ีห้ามพลาดเปน็ อนั ขาดครบั

9

ทบทวนเรือ่ ง Skills

หลายองค์กรในช่วงที่ผ่านมา เมื่อทางฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือทาง HR
ต้องการจัดทำปัจจัยสำหรับการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน เป็น
ส่วนหนึ่งประกอบกับการประเมินตัวชี้วัดผลงาน ( Key Performance
Indicators-KPIs) หรือแม้แต่นำไปใช้เพื่อการวางแผนพัฒนาบุคลากรแล้ว
นอกเหนอื จากการจดั ทำและนำเอาระบบสมรรถนะ หรือ Competency มาใช้
แลว้ กค็ งจะมเี รือ่ ง Skills Matrix หรอื ตารางทักษะการทำงานน่ีละ่ ครับที่จัดทำ
และใช้งานกนั และเหตุท่บี างองค์กรกจ็ ดั ทำระบบสมรรถนะในขณะทบ่ี างองค์กร
ก็จัดทำ Skills Matrix นี้ ก็น่าจะเพราะตัวข้อกำหนดของระบบมาตรฐาน
คุณภาพ ISO 9001 ที่องค์กรทั้งหลายที่ขอรับรองต้อง Comply นั้น ไม่ได้
เจาะจงให้จัดทำเรื่องใด (ตามภาพด้านล่างนี้) ดังนั้น องค์กรจะทำกำหนด
ความรู้และทักษะการทำงานของพนักงานตามแนวทาง Competency หรือ
Skills Matrix กไ็ ด้ ขออย่างเดียวให้สามารถกำหนดหรอื ระบุได้ชดั ว่าตำแหน่ง
งานหนึ่งใด จะต้องใช้ความรู้และทักษะอย่างไรบ้างกับการทำงานในหน้าที่
รบั ผดิ ชอบนัน้

10

ข้อกำหนด ISO ในเรอ่ื ง Competence

ก่อนอื่น เอ่ยเสียนิดหน่อยว่าภาพที่ปรากฏในบทความนี้ ผมนำส่วนหนึ่งมา
จากของเอกสารประกอบการฝกึ อบรมทผ่ี มเป็นวิทยากรในหลักสตู รการจดั ทำ
และปรับใช้ Skills Matrix ในองค์กรอย่างได้ผล ซึ่งเป็นงานวิทยากรให้กับ
สถาบันที่ผมเป็นวิทยากรประจำ และให้กับสมาคมการจัดการงานบุคคล แห่ง
ประเทศไทย (PMAT) ยังไม่มีหลักสูตรฝึกอบรมนี้ของผม กับฝึกอบรมและ
สมั มนาธรรมนิติ ครับ

11

ก่อนที่จะลงลึกเนื้อหาของเรื่อง Skills Matrix ในอีกหลายตอน ผมอยาก
ทบทวน (โดยใช้ข้อความจากบทความเรื่องก่อนหน้า) กับท่านผูอ้ ่านเสียกอ่ น
วา่ ตารางทกั ษะหรือ Skills Matrix คืออะไร
ตารางทักษะหรือ Skills Matrix เปน็ ข้อมูลทแี่ สดงใหเ้ ห็นว่าพนกั งานแตล่ ะคนที่
ดำรงตำแหนง่ หนง่ึ ใดในองค์กร จะต้องมีทกั ษะอะไร และปจั จุบนั พนักงานคนหนงึ่
ใดนัน้ มีทกั ษะเช่นว่าน้นั ในระดับใดบา้ ง

และโดยปกติแล้ว องค์กรจะกำหนดไว้ว่า พนักงานจะต้องมีทกั ษะตาม Skills ท่ี
ต้องการในระดับ 3 หรือท่นี ยิ มเรยี กวา่ “Q3” หรอื มที กั ษะ “75%” ปัจจบุ ันที่
ทำการประเมินทักษะ พนักงานมีทักษะตามคาดหวัง สูงกว่าหรือต่ำกว่าที่
คาดหวงั และทเี่ รียกว่าตารางทักษะนัน้ เปน็ เพราะในตารางทกั ษะจะมีข้อมูลที่ระบุ
ถึงรายชื่อของพนักงานในหน่วยงาน และระดับทักษะที่ปรากฎจากการประเมนิ
ล่าสุด จำแนกตามแต่ละรายการทักษะที่กำหนดไว้หรือคาดหวังจากพนักงาน
แต่ละคน โดยเม่อื นำมา Plot ลงในตารางในภาพรวม กจ็ ะเหน็ เปน็ Matrix ของ
ขอ้ มลู เราจึงเรยี กมันว่า Skills Matrix นนั่ เอง ซ่งึ ขอทบทวนส้นั ๆ เท่าน้คี รับ

12

ตวั อย่าง Skills Matrix

13

ในเนื้อหาตอนนี้ เราจะมาคุยกันถึงทักษะหรือ Skill ในสัก 3 เรื่องได้แก่ (1)
ทกั ษะคืออะไร (2) ทักษะมีก่ีแบบ และ (3) ทักษะนั้นแตกต่างจาก Knowledge
(ความรู้) และกับ Attributes (พฤติกรรม/พฤติกรรมการทำงาน) อย่างไร
นอกเหนอื จากความตา่ งแล้ว จะขอคยุ ตอ่ ในเร่อื งของความเชื่อมโยงกันระหว่าง
ทักษะและความรใู้ ห้ท่านเหน็ พร้อมตวั อย่างดว้ ยครับ

มาเริม่ ทคี่ วามรกู้ ่อน สรุปจากทผี่ รู้ ู้ท่านให้คำแนะนำไว้ ความรู้ หมายถึงข้อมูล
ท่ีอย่ใู นตัวคนหรืออยู่ในสมองของคน ซง่ึ ไดจ้ ากการจำ (Remembering) เชน่
จำได้ว่า ไขควงปากแบนมีลกั ษณะอยา่ งไร จำไดว้ ่าการสตาร์ทรถจกั รยานยนต์
ด้วยการใช้กุญแจต้องบิดกุญแจไปด้านขวา หรือจำได้ว่าการขับขี่รถยนต์
จะต้องทำอยา่ งไรจึงจะไม่ผดิ กับกฎหมายการจราจรทางบก เป็นต้น และการที่
จะรู้ว่าคนเรามีความรู้มากหรือน้อยนั้น จะต้องดูจากความเข้าใจ
(Understanding) หรือความสามารถในการอธิบายเรื่องหนึ่งเรื่องใด หาก
อธบิ ายได้ดี คมชัด เข้าใจในรายละเอียด ก็ยอ่ มถือวา่ เปน็ มีความรูด้ ี เป็นตน้

ที่สำคัญความรู้นั้น เป็นพื้นฐานสำคัญของการมีทักษะการปฏิบัติงาน
(Working Skills) ในรายการทักษะการทำงานนั้น จะมีทักษะหรือการปฏิบัติ
ได้นัน้ ต้องมีความรู้ในเร่ืองน้ันเป็นพื้นฐาน ไม่มีรายการทักษะการทำงานใดที่
ไม่มคี วามรู้เปน็ พนื้ ฐาน

14

ส่วนพฤติกรรม (Attributes) นั้น เป็นการปฏิบัติหรือการแสดงออกของ
รา่ งกายที่เปน็ ผลมาจากการตอบสนองต่อส่ิงหนึ่งสิง่ ใดของคน โดยทกี่ ารปฏบิ ัติ
หรือการแสดงออกนี้ เกิดขึ้นมาจากการที่คนหนึ่งคนมีความคิด ความเช่ือ
มมุ มอง ทศั นคติ และแรงจูงใจตอ่ ส่ิงนน้ั หรอื ต่อบรบิ ทนน้ั เช่น พนกั งานไม่ใส่ใจ
ให้บริการที่ดีแก่ลูกค้า ซึ่งอาจจะเป็นเพราะพนักงานคนนั้นไม่ได้คิดว่าการท่ี
จะตอ้ งใส่ใจใหบ้ ริการลูกคา้ เปน็ เรือ่ งท่สี ำคญั เป็นตน้

และดว้ ยความทพ่ี ฤติกรรมมันอาจจะฟังยาก ผู้รหู้ ลายท่านจึงเรียกพฤติกรรม
(Attributes) นี้ว่าคุณลักษณะส่วนบุคคล หรือคุณลักษณะเชิงพฤติกรรม
แทน แต่ก็น่ันละ่ ครับ ยิง่ แปลไทยเปน็ ไทยก็ย่ิงงงกันยกใหญ่ อย่างไรกต็ าม เร่อื ง
น้จี ะมาขยายในภายหลงั ครับ

หากถามว่าทักษะคืออะไร ผมขอประมวลจากที่บรรดาผู้รู้ท่านให้ความหมาย
หรือคำจำกัดความไว้ คร่าว ๆ นั้น ทักษะเป็นเรื่องของความสามารถทาง
กล้ามเนื้อของร่างกายกับการปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหนึ่ง เช่น ทักษะการ
บรรจสุ นิ ค้าลงกลอ่ งหรือหบี ห่อ ทกั ษะการขบั ขรี่ ถยนต์ และทักษะการเชื่อม
โลหะ โดยในตวั อยา่ งหลงั น้ัน จะเป็นเร่อื งทต่ี ้องรู้วา่ ต้องเช่อื มอย่างไรให้โลหะติด
เป็นเนื้อเดียวกันเป็นเกล็ดอันสวยงาม โดยไม่ทำลายผิวโลหะส่วนอื่น เป็นต้น
และหากทำได้ตามทีก่ ำหนดนั้น ก็ถือว่ามีทักษะในระดับที่ต้องการ และแน่นอน
ครับ ทักษะตามตัวอย่างรายการนี้ จะมีมากหรือน้อย (High or low skill)

15

ย่อมอย่ทู ่ผี ลลัพธข์ องงานหรอื คุณภาพของชน้ิ งานที่ทำออกมา รวมท้ังอาจจะ
ดจู ากเกณฑ์เร่อื งอ่ืนเชน่ ดูจากเวลาทใ่ี ช้ เปน็ ตน้ ในการประเมินทักษะเช่นน้ี จะ
ใช้หนึ่งเกณฑ์หรือหลายเกณฑ์ผสมผสานกันก็ไม่มีปัญหาครับ ประเด็นของ
เราก็คือ ต้องมีเกณฑ์มาพิจารณาเพื่อต้องการกำหนดระดับของทักษะของ
ผปู้ ฏิบัตงิ าน

แต่ทักษะนน้ั ยังหมายความรวมไปถึงความสามารถในการปฏบิ ัตงิ านโดยอาศัย
ความม่งุ มนั่ ของจิตใจ และการคดิ ไมว่ า่ จะเปน็ การคดิ เชงิ ระบบ การคดิ วเิ คราะห์
หรอื การคิดเป็นเหตเุ ปน็ ผลอีกดว้ ย

และโดยที่ว่าไปน้ีเอง ทำให้ในโลกของการทำงาน ผู้รู้ท่านแยกทกั ษะออกเป็น 2
แบบกว้าง ๆ ได้แก่ ทักษะที่เกี่ยวข้องกับการใช้กำลังกายเป็นหลัก เรียกว่า
Technical Skills หรือ Hard Skills กับทักษะอีกแบบที่ใชก้ ำลังความคิดเปน็
หลักที่เรียกกันว่า People Skills หรือ Soft Skills และบางตำราหรือผูร้ ู้บาง
ท่านเรียกทักษะที่ใช้กำลังความคิดเป็นหลักนี้ว่า Thinking Skills ซ่ึง
หมายความตามชอ่ื เลยครับ

16

ทักษะ 2 แบบ

และเมื่อเรารู้แล้วว่า ทักษะนั้นคืออะไร และแตกตา่ งจากความรู้ กับพฤติกรรม
การทำงาน (Attributes) อย่างไรแล้ว เจาะจงลงไปที่การปรับใช้งาน การใช้
ทักษะเพื่อการบริหารและการพัฒนาทรัพยากรบุคคลอย่างได้ผลนั้น เรา
จะตอ้ งรูใ้ ห้ได้ในหลายเรื่องวา่ (1) งานหนง่ึ ใดนั้นต้องใช้ทักษะอะไร และมักจะรู้ได้
จากการวเิ คราะห์งาน (Job Analysis) เพอื่ กำหนดรายการทกั ษะออกมา ตาม
ตวั อยา่ ง (2) มรี ะดับของทักษะทแี่ ตกตา่ งกนั อย่างไร ซึง่ เกย่ี วข้องกับเร่ืองของ
การกำหนดระดับและตัวชี้วัดทักษะ (Skills Indicators) (3) จะวัดหรือ
ประเมินทักษะแต่ละระดับนั้นอย่างไร หรือจะดูจากอะไรเพื่อให้รู้ว่าพนักงานมี
ทักษะมากน้อย (4) ใครจะเป็นคนวัดหรือประเมิน และมีรอบเวลาวัดหรือ
ประเมนิ อยา่ งไร และ (5) เมอ่ื พนกั งานมีทกั ษะเพ่มิ ข้ึนหรือไมเ่ พิ่มขึ้น แลว้ จะทำ
อย่างไรต่อกันดี !!! เห็นได้ชัดว่า มีหลายเรื่องที่ต้องมาพิจารณากัน เมื่อเรา

17

ต้องกำหนดหรือจะนำเอาทักษะมาปรับใช้กับการบริหารและการพัฒนา
บคุ ลากร

ตัวอย่างสรปุ รายการทกั ษะจากการวิเคราะห์งานอย่างงา่ ย
นอกเหนือจากนี้ ควรกล่าวไว้ด้วยว่า ทักษะที่สามารถนำไปจัดทำ Skills
Matrix หรือตารางทักษะการทำงานของบุคลากรนั้น แม้โดยทั่วไปจะกำหนด
ทักษะสำหรับการจัดทำ Skills Matrix โดยมุ่งเน้นทักษะของพนักงาน

18

ผู้ปฏิบตั งิ านหรือพนกั งานระดับปฏบิ ัติการมากกวา่ แต่ก็ไม่ไดม้ ีกติกาใดท่หี วง
หา้ มมิใหท้ ำการกำหนดทักษะเชงิ การจัดการสำหรบั บุคลากรระดับบังคับบัญชา
แต่อย่างใด โดยส่วนตัว ผมจึงเห็นว่า เรายังสามารถจำแนกทักษะสำหรับการ
จัดทำ Skills Matrix ได้ 2 แบบได้แก่ (1) ทักษะสำหรับผู้ปฏิบัติงาน และ (2)
ทักษะด้านการบังคับบัญชาสำหรับบุคลากรที่เป็นหวั หน้างาน หัวหน้าทีมหรอื
ผูจ้ ดั การ หรือตำแหนง่ อื่นทม่ี ลี ูกนอ้ งใหต้ อ้ งบรหิ ารจัดการครบั

ทกั ษะสำหรบั ผู้ปฏิบัตงิ านและทักษะด้านการบงั คับบัญชา
และนน่ั ก็เท่ากบั วา่ เราควรทำ Skills สำหรับพนกั งานทัง้ สองแบบและสองกลุ่ม
เลยครบั !!!

19

Skills Matrix
กบั Multi-skills

เชื่อว่าสิ่งที่หลายองค์กรจะทำกันอยู่คือการกำหนดให้พนักงานแต่ละคนต้องมี
Skills การทำงานที่หลากหลาย หรือ Multi-skills ก็น่าสนใจว่ามันเป็นเรื่องที่
เกยี่ วกับ Skills Matrix หรอื เปลา่

ก่อนจะไปว่ามันเกี่ยวกันหรือไม่ เรามาทบทวนกันแบบคร่าว ๆ ก่อนว่าทำไม
หลายองค์กรโดยเฉพาะโรงงานอุตสาหกรรมเค้าสนใจเรื่อง Multi-skills

.ขอตอบตามแนวคิดของ Toyota โดยอจิ ากหนงั สือเรื่อง “โตไม่หยุดแบบ TPS
– Toyota Production System” ซึ่งเขียนโดย บัง-คยองกิล และได้รับการ
แปลเป็นภาษาไทยมาแล้ว ได้ว่า ภาระหนง่ึ ขององค์กรและเปน็ ต้นทุนที่หนักมาก
คือค่าจ้างเงินเดือนของพนักงาน ซึ่งมักจะปรับสูงขึ้นเสมอ อย่างน้อยที่สุดก็
ภาวะเงินเฟ้อท่เี กิดขนึ้ ทุกปี ก็ทำใหค้ า่ เงินของพนกั งานลดลงทุกปี และองค์กรก็
จะตอ้ งปรบั เงินเดอื นค่าจา้ งให้เพ่อื ชดเชยส่วนนน้ั พนักงานก็อยูไ่ ด้

.

20

แต่ปรับขึ้นเรื่อย ๆ ก็ไม่ไหว เพราะความต้องการของลูกค้าสวนทาง ลูกค้า
ต้องการสนิ ค้าท่ีราคาถูกลงเสมอ แต่ต้นทุนขององคก์ รกลบั ไม่ค่อยลดลงตาม
เอาเสยี เลย

.ผู้บริหารโรงงานก็เลยนำเอาเครื่องจักรมาใช้แทนแรงงานคนทำงาน โดยคิดว่า
เคร่อื งจกั รจะช่วยลดกำลงั คน และประหยัดกำลงั คนทีต่ ้องใช้ แถมยงั ไม่ปวดหัว
กบั เรอ่ื งปัญหาคนทำงานหรือ People Problem ทงั้ หลายอีกด้วย

.แตเ่ ครอ่ื งจักรกม็ ีราคาแพง บางกรณกี ซ็ ่อมบำรงุ ยาก แม้จะช่วยให้คืนทุนได้ไว
แตเ่ คร่อื งจกั รก็ใชไ้ ดไ้ ม่นานต้องเปลีย่ นรนุ่ ตามแนวของ Toyota วธิ กี ารนี้ ถือ
เป็นการใช้เครื่องจักรที่ช่วยลดคนโดยไร้ผล เพราะท้ายที่สุดมันมีต้นทุน
มากกว่าการจา้ งคนทำงานเสยี อีก

.แตน่ ั่นก็ไม่ใชว่ า่ เครื่องจกั รไม่ดีนะครับ แต่เครอ่ื งจกั รกลายเป็นพระรองของการ
ช่วยลดตน้ ทุนของการควบคุมจำนวนพนกั งานไมใ่ หม้ ากเกนิ ไป แต่พระเอกของ
เรือ่ งนี้กค็ ือการทีพ่ นกั งานหนง่ึ คนทำงานได้หลากทกั ษะ (Multi-skills)

.และมุ่งเน้นการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาใหพ้ นักงานมีทักษะที่หลากหลาย ทั้งนี้ก็
เพ่อื ใหท้ ำงานไดอ้ ย่างหลากหลาย นอกจากจะทำงานในหน้าท่หี ลักของตนเองได้
เมื่อจำเป็นก็ยังมอบหมายให้ไปช่วยงานอื่นบางอย่างที่ต้องการกำลังคน

21

สนับสนุนเร่งด่วนได้อีก ไม่ต้องเสียเวลาไปกับการรับคนใหม่และสอนงาน
พนกั งานใหม่ ซึง่ กว่าจะเกง่ และเป็นงานรอบด้านนนั้ นานนัก
.พนกั งานหนงึ่ คนทำงานไดห้ ลากทกั ษะ (Multi-skills) หรือทำงานไดห้ ลายอย่าง
จึงช่วยให้ค่าใช้จ่ายขององค์กรลดลง และกำลังการผลิตของพนักงานแตล่ ะคน
ก็จะเพิ่มตาม และผู้บริหารระดับสูงที่อยากจะใช้ระบบ TPS ก็จะต้องเรียนรู้วา่
ไม่ควรประหยัดค่าใช้จ่ายในการฝกึ อบรมพนักงานเพื่อใหม้ ีทักษะการทำงานที่
หลากหลาย บัง-คยองกลิ ผู้เขยี นหนงั สือเล่มท่ีผมอ้างถึง เคา้ วา่ ไวแ้ บบนั้น ซ่ึง
ผมเหน็ ดว้ ยอยา่ งมากเลยนะ
.แตโ่ จทยพ์ ้นื ฐานมอี ยู่วา่ แลว้ Multi-skills ทวี่ ่ามี Skill อะไรบา้ งหรอื นลี่ ะ่ ครับ
เริ่มเข้ามาเกี่ยวข้องกับ Skills Matrix แล้ว เพราะกระบวนการทำ Skills
Matrix ขององค์กรนี่ล่ะท่ีจะช่วยให้รู้ว่าแต่ละตำแหน่งงานที่พนักงานแต่ละคน
ครองตำแหน่งอยนู่ ี่ ต้องมีทกั ษะหรือ Skills อะไรบา้ งในการทำงาน
.พอเห็นภาพความเกีย่ วเนอ่ื งกันแล้วใชม่ ยั้ ครับ

22

มาตรฐาน ISO กำหนดเรอื่ ง
Skills ไวอ้ ยา่ งไร ?

ในตอนที่ผ่านมา ได้คุยกันในเชิงลึกถึงเรื่องทักษะ เริ่มตั้งแต่ความหมายของ
ทักษะ แบบท่เี ข้าใจกันง่าย ๆ ความเขา้ ใจทช่ี ดั เจนเร่ืองทกั ษะว่าหมายถึงอะไร จะ
ช่วยให้ท่านทำความเข้าใจแนวทางในการประเมนิ ทกั ษะในการทำงานของพนักงน
ได้ไม่ยากนัก แต่หากเข้าใจไม่เคลียร์ ก็ย่อมยากอยู่ที่จะไปกำหนดวิธีการ
ประเมินทักษะ และต้องบอกไว้เลยว่าการประเมินทักษะนั้น เป็นงานที่สำคัญ
อยา่ งมาก เมอ่ื องคก์ รของท่านใชแ้ นว Skills Matrix

และการประเมินทักษะของพนักงานตามระดับของ Skills Matrix นี่เองครับท่ี
ผจู้ ัดการหรอื หวั หนา้ งานทีเ่ ก่ยี วข้องมกั จะไมค่ ่อยสนั ทัดกนั อยา่ งแทจ้ รงิ หลาย
องคก์ รก็ประเมินกันแบบ “เอาแค่ให้มันจบ” เพราะเมื่อลกู ค้าหรือมีใครมา Audit
ก็คงจะขอดูแค่พนักงานแต่ละคนมี Skills Matrix ในระดับใดบ้างเท่านั้น ไม่มี
ใครมาลงในรายละเอียดว่าประเมินกันอย่างไร ถูกต้องครบถ้วนตามวิธีการ
ประเมินท่ีมันเช่ือถือได้หลายไม่

และหลายองค์กรก็ประเมินแบบให้คะแนนเอาเลยตามแต่ใจอยากลง Skills
Matrix พนกั งานในระดับใด ผมเชอ่ื วา่ กค็ งจะมีองค์กรแต่นอ้ ยเท่าน้ันท่ีทำกัน

23

แบบนี้ แต่ก็อยากจะกระแซะแบบขำ ๆ เล็กน้อยว่า “แบบนั้นน่ะ ทำได้เหรอ
555”

อีกอย่างหนึ่ง ว่ากันไปแล้ว การประเมินทักษะในแนวทาง Skills Matrix น้ัน
มันก็เร่ืองเดยี วกบั การประเมินช่องวา่ งสมรรถนะของระบบสมรรถนะท่ีเรียกกัน
ว่า Competency Gap Assessment นั่นเองล่ะครับ เราประเมินช่องว่าง
สมรรถนะเพื่อให้รู้ว่าพนักงานแต่ละคน มีสมรรถนะ (ความรู้ ทักษะหรือ
พฤติกรรมการทำงาน – Knowledge, Skills, Attributes) ตามที่องค์กร
คาดหวังตามตำแหน่งงานหรือไม่และเพียงใด ตามแนวทาง Skills Matrix ก็
ไม่ได้แตกต่างกัน เราประเมินทักษะหรือ Skills ของพนักงานก็เพื่อให้รู้ว่า
พนกั งานมที ักษะเทา่ ใด เม่อื เทยี บกบั ท่อี งคก์ รหรือหนว่ ยงานคาดหวัง เพียงแต่
ตามแนวทาง Skills Matrix องค์กรและหน่วยงานจะคาดหวังให้พนักงานมี
ทักษะในระดับ 3 เป็นอย่างน้อย หากพนักงานมีทักษะต่ำกว่านี้ ก็ย่อมเปน็
หนา้ ท่ขี องผจู้ ดั การและหัวหน้างานที่จะตอ้ งฝกึ อบรม โดยแฉพาะการฝึกอบรม
ที่หนา้ งานใหก้ ับพนกั งานคนนั้นต่อไป ซึง่ เร่ืองนี้ เราจะมาว่ากันต่อในอีกหลาย
ตอนต่อไป

ลองมาทบทวนหน้าตาของ Skills Matrix กนั สกั นดิ นึง สำหรบั บางทา่ นที่เพงิ่ มา
อ่านบทความนีเ้ ปน็ ตอนแรก ก็จะไดร้ ู้วา่ หนา้ ตาของ Skills Matrix เป็นอย่างไร
แตห่ ากต้องการให้เข้าใจตั้งแต่ตน้ แนะนำใหย้ อ้ นกลับไปอ่านต้ังแตส่ องตอนกอ่ น
หนา้ จะได้เก็บรายเอียดของเนอื้ หาได้ครบถ้วนครับ

24

ตัวอยา่ ง Skills Matrix

และหากท่านผู้อ่านอยากทบทวนในเรื่องความแตกต่างของทักษะเมื่อเทียบกับ
Knowledge (ความรู้) และเทียบกบั Attributes ซึ่งผมเรียกว่า พฤติกรรม
การทำงานแล้วล่ะก็ ผมแนะนำให้ย้อนกลับไปอ่านในตอนที่ 2 หรือตอนก่อน
หนา้ สกั นิดหนอ่ ยนะครบั เพราะผมจะไมเ่ อาเรื่องน้ีมาเขยี นซ้ำในตอนที่ 3 น้เี ลย

ในตอนน้ผี มอยากจะคุยเพ่ือเคลียร์ประเดน็ ท่ี (พนกั งานทีม่ าเข้าอบรม) หลาย
องค์กรสอบถามระหว่างที่อบรม Public Training หลักสูตรเรื่อง Skills
Matrix นี้ว่า แล้วองค์กรที่ทำระบบมาตรฐาน ISO นั้น ตกลงจะต้องทำเรื่อง

25

ระบบสมรรถนะ หรือ Competency หรือว่าจะต้องทำ Skills Matrix หรือ
ตารางทักษะการทำงานกนั แน่น

ตามภาพด้านล่างนี้ ผมเห็นว่าตามข้อกำหนดของระบบมาตรฐานคุณภาพ
ISO 9001 ที่องค์กรทั้งหลายขอรับรองและต้อง Comply นั้น ไม่ได้เจาะจงให้
องค์กรจัดทำเรื่อง Skills Matrix หรือเรื่อง Competency คงบอกเพียง
อย่างเดยี ววา่ องคก์ รจะตอ้ งระบุหรือกำหนดให้ชดั ว่าตำแหนง่ งานหน่งึ ใด จะต้อง
ใช้ความรแู้ ละทักษะอย่างไรบา้ งกับการทำงานในหน้าทรี่ ับผดิ ชอบของเขา ว่ากัน
ไปแลว้ จะทำ Skills Matrix หรือทำ Competency กไ็ ดท้ ั้งน้นั ละ่ ครบั

เพียงแต่หากต้องการทำ Competency ก็ต้องพิจารณากำหนดทั้งความรู้
ทักษะและพฤติกรรมการทำงาน หากจะทำ Skills Matrix ก็สนใจเฉพาะ
ทกั ษะหรอื Skills เทา่ นั้น เพียงแต่อย่างทบ่ี อกไปแล้วครบั จะมีทักษะก็ต้องมี
ความรู้มาก่อน ท่านผู้อ่านจึงเห็นได้ว่า ตามแนวทางการทำ Skills Matrix
ทีร่ ะดบั แรกของ Skills Matrix จะตอ้ งทำการฝกึ อบรม OJT หรอื การฝึกอบรม
ตามหน้างาน (On-the-Job Training) มากอ่ น

แตห่ ากจะกำหนดตา่ งจากนี้ ก็ไม่ได้มปี ญั หาอะไร เพยี งแต่ขอแนะนำให้ไม่ลืมว่า
ในการทำงานน้ัน เราจะมที ักษะได้กต็ อ้ งมคี วามรเู้ ป็นพืน้ ฐานกอ่ นนะครบั

26

ประเด็นของผมมีอยูว่ ่า หากวันนี้ องคก์ รทำ Skills Matrix และได้บทเรียนหรอื
พูดง่าย ๆ ว่ามปี ระสบการณ์จากการทำ Skills Matrix มาบา้ งแล้ว 2-3 ปี ก็
แนะนำให้ Upgrade ไปทำระบบสมรรถนะหรอื Competency อย่างไรก็ตาม
ผมไม่ได้บอกนะครับว่า Competency เป็นอะไรที่จะช่วยให้องค์กรสามารถ
พัฒนาบุคลากร สามารถคัดเลือก และสามารถบริหารจัดการบุคลากรได้ดี
ที่สุด หากแต่ Competency มันมีเรื่องของ Attributes หรือพฤติกรรมการ
ทำงานที่ต้องการตามตำแหน่งงานหนึง่ ๆ ที่ตามแนวทางการทำ Skills Matrix
นั้นไม่มี และบังเอิญเสียด้วยว่า Attributes หรือพฤติกรรมการทำงานนั้น
เป็นสง่ิ ท่ีบันดาลความสำเร็จในการทำงานของพนักงาน อาจจะมากเสียย่ิงกว่า
Skills ดว้ ยซ้ำไป ทำ Competency จงึ น่าจะล้ำกวา่ สักหนอ่ ยน่ันเองครับ

แล้วที่บอกว่า Attributes หรือพฤติกรรมการทำงานนั้น เป็นสิ่งที่บันดาล
ความสำเร็จในการทำงานของพนักงาน มากเสียยง่ิ กวา่ Skills นั้น มันอย่างไร
มีตัวอย่างมั้ย ? ก็ขอยกตัวอย่างเช่น พนักงานขับรถยนต์ส่วนกลาง ที่มี
ขบั ขร่ี ถยนต์ (ซง่ึ เปน็ สงิ่ ทีแ่ สดงว่ามคี วามรู้และทกั ษะมาแล้วจากทางราชการ แต่
จะมีมากน้อยอย่างที่ต้องการหรือไมเ่ ปน็ อีกเรือ่ งหนึง่ นะครับ) เราพบวา่ เค้ามี
ความร้เู กีย่ วกบั เสน้ ทางดี ขบั รถถงึ ทหี่ มายปลอดภัยดี เรยี กว่ามีทักษะในการ
ขับขี่รถยนตอ์ ย่างปลอดภัย แต่เวลาขับขี่ นิสัยไม่น่ารัก ชอบบ่นสบถรถคัน
อื่นที่ขับช้าบ้าง ไม่ช่วยอำนวยความสะดวกเวลาขนของขึ้นลง เอาแต่นั่งนิ่ง ๆ
ประมาณว่า ก็มาถึงที่หมายแล้วงัยล่ะ !!! เรื่องขนของลงหรือขนขึ้นรถ ก็

27

ของใครล่ะ คนนั้นก็ดูแลตวั เองไป หรือกล่าวได้วา่ Service Mind ติดลบ อัน
น้ี บอกตามตรงนะวา่ ถงึ ทักษะความรใู้ นการขับขจี่ ะดี หากทำไดน้ ะ (เน้นว่าทำ
ไดน้ ะครบั ) เราคงจะไมท่ ำงานดว้ ยกันอีกตอ่ ไป 555

พอเหน็ ภาพม้ัยครับวา่ พฤติกรรมการทำงานนส่ี ำคญั มากเลย และพฤติกรรม
การทำงานหลายเรือ่ งที่ผมจะยกมาพูดถึงต่อไปนี้ ท่านลองคิดดสู ิครับว่าเปน็
เรอ่ื งสำคญั มัย้

- ความเอาใจใส่ในการทำงาน
- ความละเอยี ดรอบคอบ
- ความรับผดิ ชอบตอ่ หนา้ ท่ี
- ความรักองค์กร
- มนุษยสมั พันธใ์ นการทำงาน
- จิตสำนกึ ในความปลอดภัย
- การคำนงึ ถึงต้นทุนและผลประโยชน์
- การชา่ งสังเกต
- ความม่งุ ม่นั ทำงานใหส้ ำเร็จ
- ความใฝเ่ รียนรู้พฒั นาตนเอง

เอาแคส่ กั 10 เรือ่ งบ้างต้นนี้ ผมเช่อื วา่ ไมม่ ีทา่ นใดปฏเิ สธว่าไมส่ ำคัญ

28

เพียงแต่ผมเองก็ยอมรับว่า การทำ Competency นั้น มันยากยิ่งกว่าการทำ
Skills Matrix อีกหลายช่วงตัว เพราะรายละเอียดของ Competency มี
มากมาย

อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ว่า Competency กับ Skills Matrix จะต่างกันมากมาย
อะไรนัก ท่านลองนึกตามดูนะครบั

- เมื่อตั้งชื่อ Competency ก็ต้องให้ความหมายของ Competency
รายการนั้น (จริง ๆ เมื่อท่านทำ Skills Matrix แล้วกำหนดทักษะ
รายการใดออกมา ท่านก็ต้องให้ความหมายของทักษะนั้น ไม่ได้
แตกต่างกนั เลยครบั เพียงแตท่ า่ นอาจจะไมร่ ู้ว่าทา่ นต้องทำเท่านั้น)

- เมื่อกำหนดความหมายของความรู้ ทักษะและพฤติกรรมตาม
Competency แล้ว ก็ต้องไปกำหนดตัวชี้วัดพฤติกรรมหรืออาจ
เรียกว่าการปฏิบัติหลัก (Key Action) ตามมา (จรงิ ๆ เมื่อท่านทำ
Skills Matrix แล้ว ให้ความหมายเสร็จ ก็ต้องไปจัดทำระดับทักษะ
ตามท่อี งคก์ รออกแบบในแต่ละระดับทักษะ)

จากสองเรอ่ื งน้นี ะ จะเห็นวา่ Competency กับ Skills Matrix น้ัน ทำไม่คอ่ ย
แตกตา่ งกนั เลย กห็ มายความวา่ เรยี นร้ตู อ่ ยอดกนั ไมม่ ากเท่าใดครับ อยา่ งไร

29

ก็ตาม เรื่องที่ต่างกันระหว่าง Competency กับ Skills Matrix นั้น ผม
จะไม่พูดถึงในเน้ือหาตอนน้ีครับ
หากกังวลแต่ว่ามันยากแล้วไม่ได้ทดลองทำดู งานมันคงไม่พัฒนาให้ดีข้ึน
กว่าเดิม แม้ตัว Skills Matrix จะไม่มีปัญหา แต่หากทำระบบใดที่ดีขึ้นกว่า
กน็ ่าเรียนรู้และทดลองทำ
ท่านว่าจรงิ มย้ั ครับ

30

วเิ คราะห์งาน
เพอื่ กำหนด Skills

ในที่ผา่ นมา เราได้เรียนรูก้ ันตง้ั แต่ในเรือ่ งของความหมายของทกั ษะ ท่หี ากเข้าใจ
แล้วก็จะช่วยอย่างมากให้ท่านกำหนดแนวทางในการประเมินทักษะอย่างได้ผล
เราได้เรียนรู้กันต่อเนื่องว่า Skills Matrix มันคืออะไร หน้าตาของมันเป็น
อย่างไร Skills Matrix ต่างกับ Competency หรือสมรรถนะอย่างไรบ้าง
หากจะทำ มันยากหรือง่ายเมื่อเปรียบเทียบกัน กับอีกเรื่องคือเมื่อทำ Skills
Matrix จะตอบโจทย์มาตรฐาน ISO ที่เป็นมาตรฐานคุณภาพด้านระบบ
บรหิ ารจดั การทอ่ี งคก์ รท้งั หลายนยิ มขอรบั รองกันอย่างไร

และเพื่อไม่ให้เนื้อหาในบทความเยิ่นเย้อเกินจำเป็น ผมจะเริ่มพาท่านลง
รายละเอียดเกีย่ วกับการจดั ทำ Skills Matrix กนั เลย มาว่ากันครบั

เมื่อคิดจะทำ Skills Matrix นั้น เริ่มต้นก่อนเลยก็ต้องมาวิเคราะห์กันว่า
ตำแหน่งงานหนึง่ ๆ จะต้องใช้ Skills หรือทักษะอะไรเพื่อให้ทำงานตามบทบาท
หน้าที่รับผิดชอบ (หน้าที่งานหลักและกิจกรรมงานหลักที่ระบุไว้ในใบกำหนด

31

หน้าทงี่ านหรอื Job Description) ให้สำเร็จผลตามเป้าหมาย ตรงน้ี ปกติเราก็
จะทำการวิเคราะห์งาน (Job Analysis) กันกอ่ นครับ

แตก่ ็อยากบอกไวก้ อ่ นวา่ สำหรบั องคก์ รท่ที ำการวิเคราะหง์ าน แล้วจัดทำ Job
Specification หรอื คุณสมบัตติ ามตำแหนง่ หน้าท่ีงานไว้ ซึ่งเป็นส่วนหน่ึงของ
ใบกำหนดหนา้ ที่งาน (Job Description) แล้ว ก็มักจะกำหนดรายการความรู้
(Knowledge) ทกั ษะ (Skill) และพฤตกิ รรมการทำงาน (Attribute / Work
Behavior) ไว้เรียบร้อยแล้วเช่นกัน และหากวิเคราะห์กันอย่างเป็นระบบ มีท่ี
ปรึกษาหรือผู้เช่ียวชาญคอยตรวจแนะนำแล้ว ท่านก็ข้ามขัน้ ตอนนี้ไปได้เลย
ครับ

เพียงแตถ่ ึงองค์กรของท่านจะกำหนดมาเรียบรอ้ ยในใบกำหนดหน้าที่งาน (Job
Description) ว่าตำแหน่งงานนั้น ต้องการความรู้ ทักษะและพฤติกรรมการ
ทำงานเรื่องใด ท่านก็ต้องนึกต่อไปว่า แล้วความรู้ ทักษะและพฤติกรรมการ
ทำงานแต่ละรายการที่กำหนดมานัน้ มันหมายความวา่ อย่างไร และตัวช้วี ัดท่ี
บอกถงึ การปฏิบตั ิทีต่ ้องการเห็นจากคนทำงานนัน้ คอื อะไร

32

ตำแหนง่ : เจา้ หนา้ ท่ปี ระชาสมั พนั ธ์ (ระดับปฏบิ ัติการ)

ความรู้ (Knowledge) ทกั ษะ (Skill) พฤติกรรมการทำงาน
(Attribute /
o ความรเู้ กี่ยวกับการ o ทักษะการโต้ตอบทาง
ใชร้ ะบบโทรศัพท์ โทรศัพท์ Work Behavior)
o จิตใจให้บรกิ าร
o ความรเู้ ก่ียวกบั o ทักษะการใช้ระบบ o ความละเอยี ด
องค์กร โทรศัพท์
รอบคอบ
o ทกั ษะการแก้ไขปัญหา
เฉพาะหนา้

ตวั อย่างข้อมลู สว่ นระบุคณุ สมบตั ิผปู้ ฏิบัติงานใน Job Description

สมมติองค์กรของท่านไม่กำหนดสิ่งเหล่านี้ให้ชัด เราจะมองตรงกันได้อย่างไร
ครบั วา่ ทักษะเช่น ทกั ษะการสอ่ื สารและประสานงาน หรอื ทกั ษะการทำงานเป็น
ทีม ที่อาจจะรู้ ๆ กันอยู่นั้น อันที่จริงมันหมายถึงอะไร และการปฏิบัติ
(พฤติกรรมหรือการแสดงออก) ที่ต้องการเห็น ที่สะท้อนถึงการสื่อสารและ
ประสานงานทต่ี ้องการ หรอื การทำงานเปน็ ทีมที่ตอ้ งการนัน้ คอื อะไรกันแน่

หากไม่กำหนดเช่นที่ว่าไว้ ท่านลองตอบดูนะครับว่า ทักษะการโต้ตอบทาง
โทรศัพท์ คืออะไร และการปฏิบัติที่ต้องการเห็นในการโต้ตอบโทรศัพท์คือ

33

อะไรบ้าง ทักษะการใช้ระบบโทรศัพท์คืออะไร และการปฏิบัติที่ตอ้ งการเห็นใน
การใช้ระบบโทรศัพท์คืออะไร อีกตัวอย่างครับ แล้วทักษะการแก้ไขปัญหา
เฉพาะหน้านั้น ที่จริงมันคืออะไร กับการปฏิบัติที่ต้องการเห็นจากการแก้ไข
ปัญหาเฉพาะหน้าในงานประชาสัมพันธ์คืออะไร เป็นต้น กระนั้น ผมก็เชื่อวา่
ทา่ นผ้อู า่ นพอจะทราบว่าแต่ละรายการทักษะตามตัวอย่างขา้ งต้นนหี้ มายถึงอะไร
และการปฏบิ ตั ทิ ีต่ ้องการเห็นอย่างท่วี า่ นั้นคืออะไร แตท่ ี่น่าสนใจมีอยู่วา่ แล้วคน
อื่นในองค์กร จะมองเหมือนกับท่านหรือไม่ และหากพบว่าต่างคนต่างมอง
แตกต่างกันไป แล้วเราจะใช้ความหมายและการปฏิบัติที่ต้องการเห็นของใคร
สำหรบั การสัมภาษณ์ การประเมนิ และการพัฒนาบคุ ลากรในองคก์ รของเรา

จากประสบการณ์ในงานที่ปรึกษาผมพบว่า แค่นี้หลายองค์กรก็หลุดกันแล้ว
เพราะคิดว่าเมือ่ กำหนดรายการความรู้ ทักษะและพฤติกรรมการทำงานลงไปใน
Job Description แล้ว ก็ถือว่าเรียบร้อย ซึ่งมันไม่จริงครับ !!! แต่จะให้
เรียบร้อยจริง ต้องไปกำหนดว่า ความรู้ ทักษะและพฤติกรรมการทำงานน้นั
มันคืออะไร และการปฏิบัติ (พฤตกิ รรมหรือการแสดงออก) ทีต่ อ้ งการเหน็ ของ
รายการความรู้ ทักษะและพฤติกรรมการทำงานนั้นคืออะไร สำหรับพนักงาน
ระดบั ปฏิบตั ิการ สำหรับพนักงานทเี่ ปน็ หวั หน้างาน และสำหรับพนักงานที่เป็น
ผู้จัดการ

34

อนั ท่ีจริง หากท่านทำ Competency หรือสมรรถนะ ทา่ นจะต้องทำเร่อื งตา่ ง ๆ
ที่วา่ ไปน้ีเลย เราเรยี กมนั ว่า Competency Model ครับ

ในเนื้อหาตอนนี้ ผมอยากจะปูพื้นฐานให้ท่านเรียนรู้ตั้งแต่เริ่มต้นเลยนะครับ
ท่านใดทเ่ี ป็นอยู่แล้ว ถอื วา่ ทบทวนกแ็ ลว้ กนั นะครับ

การวิเคราะห์งานเพ่ือกำหนดรายการทักษะเพื่อจัดทำ Skills Matrix ในมมุ มอง
ของผมคือ การแจกแจงและวิเคราะห์ให้ชดั เจนวา่ ในตำแหน่งหนา้ ที่งานหนึ่งใด
นั้น มีหน้าที่รับผิดชอบ โดยในหน้าที่รับผิดชอบนั้น มีหน้าที่งานหลักและ
กิจกรรมงานหลักอะไร จากนั้น ก็ไปวิเคราะห์ว่า ในกิจกรรมงานหลัก ของ
แต่ละหน้าที่งานหลกั นั้น มีผลลัพธ์ที่คาดหวงั จากการปฏิบัตินั้นอย่างไร และ
เพื่อให้ทำงานได้ผลลัพธ์ตามทีค่ าดหวังจากการปฏิบัตินัน้ คนทำงานจะต้องมี
ทักษะ (Skill) อะไรบ้าง

อ้อ บอกก่อนนะครับว่า ที่นำเสนอไปนี้คือการวิเคราะห์งานเพื่อกำหนดทักษะ
อย่างง่ายเท่าน้นั นะครบั หากไปดแู นวทางการทำวิเคราะหอ์ ย่างเปน็ ระบบ หรือทำ
กนั เปน็ เรื่องเป็นราวเลย จะพบว่า มีหลายส่ิงที่ต้องวิเคราะหม์ ากกว่านี้ ซ่ึงผม
จะไม่ลงรายละเอียดไปพูดตรงน้ันครับ เอาแบบอย่างงา่ ยกันก่อนนะครับ !!!

35

ลองมาดูตัวอย่างอยา่ งงา่ ย สำหรับการวิเคราะห์และกำหนดทักษะของพนกั งาน
ตำแหน่ง เจ้าหน้าที่ประชาสัมพันธ์ (ระดับปฏิบัติการ) กัน โปรดดูตามตาราง
โดยผมจะไมอ่ ธิบายความตามตารางในรายละเอยี ด แตอ่ ยา่ งใดนะครบั

ตำแหน่ง : เจา้ หนา้ ที่ประชาสัมพันธ์ (ระดบั ปฏิบัตกิ าร)

หนา้ ทรี่ บั ผดิ ชอบ ผลลพั ธท์ คี่ าดหวงั ทกั ษะทตี่ อ้ งการ

หน้าทีง่ านหลกั : o ทกั ษะการโต้ตอบ
ทางโทรศพั ท์
1. ให้บริการลูกค้า
o ทักษะการใชร้ ะบบ
(ภายใน/ภายนอก) โทรศพั ท์

กจิ กรรมงานหลกั : o ทักษะการแกไ้ ข
1.1 รับสายโทรศัพท์จาก o ตอ่ สาย รบั และโอน ปัญหา
เฉพาะหนา้
ลกู คา้ สายโทรศัพท์ไดต้ รง

1.2 สง่ ตอ่ สายโทรศพั ท์ไป หมายเลขปลายทาง
ยังหมายเลขหรอื ผู้ o โตค้ ำถามลกู ค้าดว้ ย

รับสายปลายทางใน คำพูด

องคก์ ร และน้ำเสยี งท่ีสุภาพ
1.3 ตอบขอ้ ซกั ถามของ o อธิบายสารตามที่

ลูกคา้ (ภายใน/ ผู้โทรหรอื ลกู ค้า

ภายนอก) ทาง ตอ้ งการทราบโดย

โทรศพั ท์ เข้าใจไดง้ ่าย

ตัวอย่างตารางวิเคราะหง์ านอย่างง่าย

36

แน่นอนครับว่า เมื่อวิเคราะห์ออกมา ตรวจสอบและเห็นชอบกันโดยผู้บริหาร
ของหน่วยงานแล้ว ก็ตอ้ งนำเอารายการทักษะตา่ ง ๆ เหล่านีล้ ่ะ ไปเขยี นไว้ในใบ
กำหนดหน้าท่ีงานหรอื Job Description กนั ครับ

ยำ้ นะครบั ว่า หากรายการทกั ษะ รวมทัง้ ความรู้ และพฤตกิ รรมการทำงานใดใด
ของตำแหน่งงาน ไม่ไดม้ าจากการวเิ คราะหแ์ บบนี้แล้ว เอาไวก้ อ่ นเลยว่า จัดทำไว้
โดยยงั ไม่ไดว้ เิ คราะห์งานกนั เปน็ เรอื่ งเป็นราวมากนัก

ที่ผมนำเสนอไว้แค่การวิเคราะห์เรื่องทักษะนั้น เพราะเราจะนำไปใช้ทำ Skills
Matrix น่ันเองครบั

คราวนี้ บางท่านก็จะบอกว่า อ้าว !!! ทำไมไม่ระบคุ วามรูไ้ ว้ด้วยล่ะ ที่ไม่ระบนุ ั้น
กเ็ พราะว่าเจา้ ทกั ษะการทำงานของคนเราเนี่ย มันตอ้ งมีความรเู้ ป็นพ้ืนฐานหรือ
รู้เรื่องนั้นมาก่อนจึง จะมาลงมือทำให้เกิดทักษะนั่นเอง เรื่องนี้ แนะนำให้ท่าน
ผู้อา่ นไปทบทวนดจู ากบทความตอนต้น ๆ ของเร่ือง Skills Matrix ประกอบ

เอาล่ะ !!! ต่อไปต้องมากำหนดความหมาย และการปฏิบัติที่ต้องการเห็นของ
ทักษะนั้น ซึ่งผมขอเรียกมันอย่างเป็นเรื่องเป็นราวหน่อยว่า “ตัวชี้วัดทักษะ”
โดยขอยกตวั อย่างสักทกั ษะนะครับ และขอยกเอาทักษะการใช้ระบบโทรศัพท์
มาเรียนรกู้ นั ครับ

37

ท่านว่า ทักษะการใช้ระบบโทรศพั ท์ คืออะไรครบั ???

หากต้องการรวู้ า่ ทักษะการใชร้ ะบบโทรศัพท์คอื อะไร ทา่ นอาจจะถามผู้บริหารก็
ไดว้ า่ ทักษะทวี่ ่านีค้ ืออะไร หรือไม่กถ็ ามผู้จัดการแผนกประชาสมั พนั ธ์ดู หาก
เค้าตอบไม่ได้ ก็ถามอาจารย์ Goo ดู (Google) เชื่อว่าน่าจะพอตอบได้ครับ
แต่หากจะต้องการแบบชัวร์ ๆ ก็ไปถามจากผูป้ ฏิบตั ิงานว่า ทักษะการใชร้ ะบบ
โทรศพั ทน์ ี้คอื อะไร ก็เปน็ อกี ทางเลือกหนง่ึ ครบั

ทักษะการการใช้ระบบโทรศัพท์อาจจะหมายถึง ความเข้าใจเกี่ยวกับระบบ
โทรศพั ทส์ ำนกั งาน วิธีการต่อสาย วิธกี ารโอนสายน วิธีการพักสาย วธิ ีการต่อ
สายออกภายนอก (ระบบตู้สาขามักจะต้องตัดโน่นนี่นั่นก่อนจะกดหมายเลข
ปลายทาง) เป็นตน้ ความหมายมนั กค็ อื การบอกวา่ การใช้ระบบโทรศพั ท์น้ัน
เก่ยี วขอ้ งกับเรอื่ งอะไรบ้างนั่นเองครับ

ก็จะไดป้ ระมาณว่า ทกั ษะการใช้ระบบโทรศัพท์ คอื ความเข้าใจเกย่ี วกบั ระบบ
โทรศัพท์สำนักงาน รวมทง้ั ความเข้าใจถงึ วธิ กี ารปฏบิ ัติในการตอ่ สาย การโอน
สาย การพักสาย การต่อสายออกภายนอก และการจัดทำสรุปข้อมูลอื่นท่ี
เกย่ี วข้องกบั การใชโ้ ทรศพั ทด์ ว้ ย

38

แต่กระนั้น เน่ืองจากในขนั้ ตอนต่อต่อไปกค็ ือการจดั ทำตวั ชว้ี ดั ทกั ษะ ซงึ่ จะต้อง
ใช้กรอบการกำหนดระดบั ทักษะมาประกอบการเขยี นออกมา ดังนัน้ ผมแนะนำ
อยา่ งแขง็ ขนั ให้ท่านเขยี นความหมายของรายการทกั ษะออกมาเปน็ การปฏิบัติที่
ต้องการให้ผูป้ ฏิบัตงิ านลงมือทำแทน โดยควรเขียนเปน็ Bullet ไว้ให้นำไปใช้
งานต่อได้ง่าย ตัวอย่างเช่น ไม่ควรเขียนว่า ทักษะการใช้ระบบโทรศัพท์ คือ
ความเข้าใจเกี่ยวกับระบบโทรศัพท์สำนักงาน รวมทั้งความเข้าใจถึงวิธีการ
ปฏบิ ตั ิในการต่อสาย การโอนสาย การพักสาย การตอ่ สายออกภายนอก และ
การจัดทำสรปุ ขอ้ มลู อ่นื ทเี่ ก่ียวข้องกับการใช้โทรศัพท์ด้วย แต่ควรเขยี นไว้

ทกั ษะการใชร้ ะบบโทรศพั ท์
o อธบิ ายระบบโทรศพั ทส์ ำนักงานได้
o ต่อสาย โอนสาย พักสายทั้งสายภายนอกและภายนอกได้
ตามมาตรฐานการปฏบิ ัตงิ านทก่ี ำหนด
o จัดทำสรุปขอ้ มลู อนื่ ท่ีเกยี่ วข้องกบั การใชโ้ ทรศัพท์

แบบนนแี้ นะนำเลย เพราะเวลานำไปจับคู่กับกรอบกำหนดระดับทักษะ เพ่ือเขียน
ตวั ช้ีวัดทักษะจะทำไดง้ า่ ยมากขึ้นครับ

39

Skills Matrix กบั
Job Description

งานอย่างหน่ึงที่เราจะต้องทำก่อนทำการกำหนดรายการทักษะหนง่ึ ใดตามหน้าที่
งานออกมาน้นั กค็ ือ การวิเคราะหง์ าน (Job Analysis) หากพูดถึงคำสนั้ ๆ คำ
นแ้ี ลว้ เช่อื ว่าบรรดา HR ท้งั หลายกจ็ ะรู้กันแล้ววา่ ผลจากการวเิ คราะห์งาน ซงึ่ ก็
คือการระบุหน้าที่งานหลัก (Key Responsibility) และกิจกรรมงานหลัก
(Key Activity) ออกมา ก็จะเป็นการระบุผลลัพธ์ที่คาดหวังจากหน้าที่และ
กจิ กรรมงานหลกั จากนั้นก็จะไปพจิ ารณาวา่ โดยหน้าท่งี านหลัก และกิจกรรม
งานหลัก และผลลัพธ์ที่คาดหวังเชน่ ว่านั้น ต้องปรากฎหรือจะกำหนดตวั ชี้วัด
ผลงานใดออกมา เอาไว้ใชส้ ำหรบั การบรหิ ารผลการปฏิบตั งิ านกับตัวพนักงาน
ที่ครองตำแหน่งน้ัน และแน่นอนครับ เราก็มักจะบอกด้วยวา่ เพื่อให้ทำงานแล้ว
ได้ผลลัพธ์เช่นที่ต้องการนั้น พนักงานหรือผู้ปฏิบัติงานจะต้องมีความรู้
(Knowledges) ทักษะ (Skills) รวมทั้งพฤติกรรมการทำงาน (Attributes)
ใดบ้าง

รายการทักษะที่องค์กรต้องการจากตำแหน่งงานหนึ่งใด ก็เลยจะทราบได้จาก
การวเิ คราะหง์ านนเ้ี องครบั

40