กลยุทธ์การจัดการซัพพลายเชน

จากแนวคิดในเรื่องกระบวนการบริหารห่วงโซ่อุปทาน ทำให้บริษัทฯ ได้นำข้อดีของแต่ละกลยุทธ์มาประยุกต์ใช้กับบริษัทฯ โดยทำเป็นกลยุทธ์ในการดำเนินงานในด้านห่วงโซ่อุปทาน รองรับกลยุทธ์ขององค์กร โดยพิจารณาจากลักษณะของธุรกิจ และสภาพธุรกิจของบริษัทฯ ได้ดังนี้

1. การสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า คือกิจการต้องทราบว่าลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย ต้องการสินค้าใด มีคุณลักษณะอย่างไร ควรกำหนดราคาขายเท่าใดจึงจะเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมทางการตลาด ณ ขณะนั้น

2. การมีต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่ง รวมถึงต้องรักษาคุณภาพในการผลิตสินค้า และการให้บริการลูกค้า เพื่อเกิดความเชื่อมั่นในตัวกิจการ โดยการใช้เทคโนโลยีใหม่ ๆ ในการผลิตสินค้า และบริการอยู่ตลอดเวลา

3. จัดให้มีกระบวนการวิเคราะห์คุณค่า โดยพิจารณาถึงความสัมพันธ์ของกิจกรรมที่เกี่ยวเนื่องระหว่างกัน เพื่อจะได้ภาพรวมในการปฏิบัติงานทั้งองค์กร และขยายไปยังกิจกรรมของคู่ค้า หรือเรียกอีกชื่อว่าเป็น กิจกรรมต้นน้ำ และกิจกรรมของลูกค้า หรือเรียกอีกชื่อว่าเป็น กิจกรรมปลายน้ำ

4. มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เป็นการลดข้อบกพร่องในการปฏิบัติงาน และในขณะเดียวกันเป็นการเสริมสร้างผลงานที่ดีให้ดียิ่งขึ้น โดยนำเอากิจกรรมหลักในห่วงโซ่อุปทานมาปรับวิธีการดำเนินการ ทั้งการจัดหา, การขนส่ง, การจัดเก็บ และการกระจายสินค้า เพื่อตอบสนองกับกลยุทธ์ด้านห่วงโซ่อุปทาน

1) การใช้กลยุทธ์โซ่อุปทานหลายราย (Many suppliers) เป็นการซื้อวัตถุดิบหรืออุปกรณ์การผลิตจากผู้ขายหลายราย ด้วยกลยุทธ์นี้ ซัพพลายเออร์การผลิตจะตอบสนองความต้องการและลักษณะเฉพาะของบริษัท โดยจะทำใบแจ้งราคาและเงื่อนไขที่จะขายสินค้า โดยปกติผู้ซื้อจะทำการสั่งซื้อสินค้ากับผู้ให้ราคาที่ต่ำกว่า กลยุทธ์นี้จะใช้วิธีให้ ซัพพลายเออร์การผลิตต้องแข่งขันเพื่อให้เป็นไปตามความต้องการของ

ผู้ซื้อ เป็นกลยุทธ์การแข่งขันเชิงรุกของซัพพลายเออร์การผลิต

2) กลยุทธ์การใช้ซัพพลายเออร์การผลิตน้อยราย (Few suppliers) เป็นการติดต่อซื้อปัจจัยการผลิตกับผู้ขายจำนวนน้อยราย กลยุทธ์นี้เป็นการสร้างความสัมพันธ์ในระยะยาวกับซัพพลายเออร์การผลิตเพียง 2-3 ราย การใช้ซัพพลายเออร์การผลิตจำนวนน้อยรายนี้จะสามารถสร้างคุณค่าได้ โดยยอมให้ซัพพลายเออร์การผลิตมีการผลิตที่ประหยัด (Economies of scale) คือ การบริหารต้นทุนแปรผันโดยตรงที่สัมพันธ์กับการเพิ่มปริมาณของผลผลิตจากการ

3) การบูรณาการในแนวดิ่ง (Vertical integration) เป็นการพัฒนาความสามารถที่จะผลิตสินค้าหรือบริการ เช่น ปัจจัยการผลิตหรือการจัดจำหน่าย เป็นกลยุทธ์ซึ่งเกี่ยวข้องกับการผลิตปัจจัยนำเข้า (Input) สู่กระบวนการผลิตเป็นสินค้าสำเร็จรูปและจำหน่ายสู่ตลาด

4) เครือข่ายไคเร็ตสุ (Keiretsu networks) เป็นภาษาญี่ปุ่นใช้เพื่อบรรยายถึงซัพพลายเออร์การผลิตซึ่งกลายเป็นส่วนหนึ่งของการร่วมมือของบริษัท หรือเป็นแนวคิดในการประกอบธุรกิจ ซึ่งเป็นการรวมตัวทางธุรกิจในลักษณะ 3 ประการต่อไปนี้

4.1) การรวมตัวกันในแนวนอน (Horizontal Keiretsu) เป็นการรวมกลุ่มของบริษัทต่างๆ เพื่อรวมตัวกันดำเนินธุรกิจในอุตสาหกรรมที่ใกล้เคียงกัน เช่น กลุ่มเครื่องใช้ไฟฟ้า กลุ่มผู้ผลิตรถยนต์

4.2) การรวมตัวกันในแนวดิ่ง (Vertical Keiretsu) คือการที่กลุ่มธุรกิจนั้นๆ ดำเนินกิจการอุตสาหกรรมแล้วได้จัดตั้งบริษัทในเครือข่ายขึ้นเพื่อผลิตชิ้นส่วน (Spare part) ป้อนให้กลับโรงงานที่ผลิตสินค้าสำเร็จรูปที่เป็นบริษัทแม่ เช่นบริษัทผลิตรถยนต์ จะจัดตั้งบริษัทในเครือผลิตชิ้นส่วนของรถยนต์มาป้อน

4.3) การรวมตัวในด้านการจัดการขนย้ายสินค้าเพื่อการจัดจำหน่าย (Distribution Keiretsu) เป็นการวมตัวของกลุ่มบริษัทผู้ผลิตทั้งในอุตสาหกรรมประเภทเดียวกันหรือต่างประเทศ ในการจัดจำหน่ายและขายปลีกสินค้าตามช่องทางการกระจายสินค้าเดียวกันและขนส่งร่วมกัน ผู้ผลิตสินค้าอุตสาหกรรมใหญ่ๆ จำนวนมากของญี่ปุ่นจะใช้วิธีที่อยู่ตรงกลางระหว่างการซื้อกับซัพพลายเออร์การผลิต 2-3 ราย กับการรวมตัวในแนวดิ่ง ผู้ผลิตเหล่านี้มักเป็นผู้สนับสนุนด้านการเงินให้กับซัพพลายเออร์การผลิตด้วยตนเอง หรือให้ซัพพลายเออร์การผลิตกลายมาเป็นผู้ให้ความร่วมมือ มีความสัมพันธ์อย่างไม่เป็นทางการที่เรียกว่า ไคเร็ตสุ (Keiretsu) สมาชิกของไคเร็ตสุ (Keiretsu) จะรับประกันความสัมพันธ์ในระยะยาว และได้รับการคาดหวังที่จะทำหน้าที่เป็นหุ้นส่วน มีการจัดหาเทคโนโลยีที่เชี่ยวชาญ และรักษาคุณภาพของผลิตภัณฑ์สู่ผลิตภัณฑ์ สมาชิกของไคเร็ตสุ (Keiretsu) สามารถปฏิบัติการเป็นผุ้ขายปัจจัยการผลิตโดยสร้างเครือข่ายที่ต่ำลงไป โดยร่วมมือกับซัพพลายเออร์การผลิตที่ 2 หรือ 3 ต่อไปด้วย

5) บริษัทเสมือนจริง (Virtual companies) เป็นบริษัทที่ดำเนินการผ่านอินเตอร์เน็ต ในรูปของตลาดกลางอิเล็กทรอนิกส์ (E-Marketplace) ซึ่งขึ้นอยู่กับซัพพลายเออร์การผลิตหลายราย ซึ่งสร้างความสัมพันธ์ด้วยการจัดหาสินค้า หรือบริการตามความต้องการของลูกค้า หรือบริษัทอื่น ซึ่งอาจรู้จักกันดีในลักษณะบริษัทเครือข่าย (Network companies) การมีลักษณะธุรกิจแบบนี้เพื่อขจัดปัญหาจากข้อจำกัดของการบูรณาการในแนวดิ่ง การพัฒนาเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่องตามความเชี่ยวชาญโดยอาจต้องมีการบูรณาการในแนวดิ่ง ซึ่งทำให้เกิดความซับซ้อนมากขึ้น บริษัทจะมีแผนกหรือฝ่ายในการผลิตสิ่งต่างๆ ของตนเองมากขึ้น และอาจมีสายการบังคับบัญชามากเกินไป ดังนั้นการบูรณาการในแนวดิ่งอาจทำให้องค์กรเข้าสู่ธุรกิจยุ่งยากหรือไม่สามารถจัดการได้ดี เพื่อแก้ปัญหาอาจทำได้โดยการหาซัพพลายเออร์การผลิตที่ดีพร้อมทั้งมีความยืดหยุ่นในทางธุรกิจ

ในโลกธุรกิจปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทั้งมีปัจจัยที่เหนือการควบคุมที่ส่งผลกระทบต่อภาคธุรกิจอย่างมาก เจ้าของธุรกิจหันมาให้ความสำคัญกับซัพพลายเชนเป็นลำดับต้นๆ “ซัพพลายเชน” ถือเป็น “กระดูกสันหลัง” ของธุรกิจที่จะสามารถเพิ่มขีดและประสิทธิภาพในการแข่งขันในตลาดได้ ฝ่ายต่างๆในซัพพลายเชนทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิด เห็นเป้าหมายเป็นภาพเดียวกัน มีการดำเนินงานเชื่อมต่อกันและเดินไปสู่จุดหมายจุดเดียวกันเพื่อจะส่งมอบสินค้าและบริการให้กับลูกค้าแบบเหนือความคาดหมาย การร่วมมือกันระหว่างแต่ละฝ่ายเป็นการร่วมมือกันในระดับกลยุทธ์ขององค์กร และเป็นที่มาของการบูรณาการซัพพลายเชน (Supply Chain Integration)

การบูรณาการซัพพลายเชน (Supply Chain Integration) คืออะไร

การบูรณาการซัพพลายเชน หรือ Supply Chain Integration คือ การร่วมมือกันทางด้านกลยุทธ์และการจัดการซัพพลายเชน ตั้งแต่แผนความต้องการและคำสั่งซื้อของลูกค้า การวางแผนการผลิต การจัดซื้อ การขนส่งและการจัดจำหน่าย ระหว่างทุกๆฝ่ายในซัพพลายเชน โดยมีการประสานงานและร่วมมือกันอย่างใกล้ชิดเพื่อปรับปรุงการดำเนินงานให้มีประสิทธิภาพ โดยที่การบูรณาการร่วมกันนั้นจะส่งผลให้เกิดประโยชน์ร่วมกันต่อทุกฝ่ายในซัพพลายเชน

จุดประสงค์ของการบูรณาการซัพพลายเชนขึ้นเพื่อให้การดำเนินงานในซัพพลายเชนมีประสิทธิภาพ มีข้อมูลที่แม่นยำเพื่อสามารถส่งมอบสินค้าและบริการให้ลูกค้าได้อย่างพึงพอใจ

ความสำคัญของการบูรณาการซัพพลายเชน

วัตถุประสงค์หลักของการบูรณาการซัพพลายเชนคือ เพื่อให้ลูกค้าพึงพอใจกับสินค้าและบริการ ไม่ว่าจะเป็นในมิติด้านคุณภาพ การส่งมอบ ระยะเวลาในการรอ บริการหลังการขาย ลองนึกภาพถ้าในซัพพลายเชนของคุณสามารถรับส่งข้อมูลความต้องการของลูกค้าได้อย่างแม่นยำ กระบวนการผลิตกระชับ และสามารถจัดส่งสินค้าให้ลูกค้าได้เหนือความคาดหมาย การบูรณาการซัพพลายเชนสามารถช่วยยกระดับความพึงพอใจของลูกค้าและในขณะเดียวกันก็สามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการซัพพลายเชนได้อีกด้วย ผมขอแบ่งปัจจัยที่ทำไมองค์กรถึงควรให้ความสำคัญในการบูรณาการซัพพลายเขนออกเป็นปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายใน ตามนี้ครับ

ปัจจัยภายนอก

• การแข่งขันในปัจจุบัน: โลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป การแข่งขันที่เป็นไปอย่างดุเดือด ส่งผลให้ภาคธุรกิจต้องปรับตัวกันอย่างมาก ทุกๆฝ่ายในซัพพลายเชนจะต้องร่วมมือกันมากขึ้นเพื่อให้ทุกฝ่ายสามารถทำธุรกิจกันและเพิ่มขีดการแข่งขันในตลาด
• พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป: พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป และที่เห็นชัดที่สุดจะเห็นเป็นพฤติกรรมผู้บริโภคหลังจากเกิดการระบาดของโควิด-19 ที่ทำให้ธุรกิจ E-Commerce เติบโตขึ้นอย่างก้าวกระโดด และผู้บริโภคสามารถเลือกซื้อสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์มากขึ้น จึงทำให้ผู้บริโภคอยากได้ของไวขึ้น อยากได้ของพรุ่งนี้ก็ต้องได้พรุ่งนี้ ธุรกิจแข่งขันกันอย่างดุเดือด ธุรกิจใดไม่ปรับตัวก็ต้องปิดตัวไป
• ความผันผวนของความต้องการ (Demand fluctuation): ถึงแม้ว่าองค์กรจะมีการพยากรณ์ข้อมูลความต้องการของลูกค้าและมีแผนการรองรับความผันผวนในความต้องการนี้มาเป็นอย่างดีแล้ว แต่ในบางครั้งความผันผวนก็ทำให้องค์กรตั้งรับไม่ทันเช่นกัน จะดีกว่าไหมถ้าองค์กรของคุณมีซัพพลายเชนที่แข็งแกร่ง ซัพพลายเออร์สามารถส่งมอบวัตถุดิบให้คุณได้ในช่วงเวลาที่มีการผันผวน

ปัจจัยภายใน

• ประสิทธิภาพในการทำงาน: หากภายในองค์กรยังมีการทำงานเป็นไซโล คือต่างคนต่างทำ ทุกฝ่ายเพียงแค่ส่งไม้ต่อให้กันแต่ไม่ได้ทำงานร่วมกันเป็นหนึ่งเดียว เช่น ฝ่ายการตลาดจะทำการตลาดขายสินค้า A แต่ไม่ได้ประสานงานไปยังฝ่ายจัดซื้อและการผลิตให้รับทราบ ผลกระทบที่เกิดขึ้นก็คือ องค์กรอาจจะผลิตของไม่ทันกับความต้องการของตลาด ก็เป็นได้ สุดท้ายองค์กรก็จะเสียโอกาสในการขายและเพิ่มรายได้
• การพัฒนาสินค้าใหม่ (New Product Development): Lead time ในการพัฒนาสินค้าใหม่นั้น หากองค์กรไม่มีการวาง Roadmap ที่ชัดเจนจะทำให้การพัฒนาสินค้าใหม่นั้นเป็นไปได้อย่างล่าช้า เมื่อพัฒนาเสร็จ วัตถุดิบที่จะต้องใช้ในการผลิตสินค้านั้นๆจะต้องพร้อมเพื่อผลิตและส่งเข้าสู่ตลาด หากองค์กรไม่มีการบูรณาการทั้งภายในและภายนอกจะส่งผลให้การขายสินค้าใหม่ดีเลย์ออกไป นั่นหมายหมายความว่า โอกาสในการเพิ่มรายได้ขององค์กรจะช้าออกไปด้วย
• การลดต้นทุน: แน่นอนว่าการลดต้นทุนเป็นหัวใจสำคัญในการควบคุมค่าใช้จ่ายสำหรับองค์กร บางองค์กรที่มองการลดต้นทุนแบบปีต่อปี อาจจะมองแค่ว่า จะต่อรองกับซัพพลายเออร์อย่างไรให้ลดราคาให้ ในขณะที่องค์กรที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกลจะมองหาการบริหารต้นทุนเชิงกลยุทธ์ในการควบคุมค่าใช้จ่ายอย่างยั่งยืนในระยะยาว การบูรณาการซัพพลายเชนจะเป็นอีกกลยุทธ์หนึ่งที่จะตอบโจทย์การลดต้นทุนนี้

มิติในการบูรณาการซัพพลายเชน (Supply chain integration)

การบูรณาการซัพพลายเชน จะแบ่งออกเป็น 2 มิติ ได้แก่ การบูรณาการซัพพลายเชนภายใน (Internal supply chain integration) และการบูรณาการซัพพลายเชนภายนอก (External supply chain integration)

อ้างอิงจากศูนย์การค้านานาชาติ (International Trade Centre) ได้กล่าวไว้ว่า เมื่อเกิดการบูรณาการภายในสำเร็จแล้ว การบูรณาการภายนอกถึงจะทำได้ (Once – and only once – internal integration is successful, organizations should aim for external integration.)

การบูรณาการซัพพลายเชนภายใน (Internal supply chain integration) คือการที่ฝ่ายต่างๆในองค์กรร่วมมือกันในการปรับปรุงพัฒนาการดำเนินงานภายในให้เป็นหนึ่งเดียว ไม่มีการทำงานแบบเป็นไซโล นั่นหมายความว่า การดำเนินการตั้งแต่ Sales and Marketing, Research and Development, Procurement, Planning, Logistics มีการ synchronize ในการทำงานกันอย่างราบรื่น ยกตัวอย่างเช่น ฝ่าย Research and Development มีแพลนว่าจะออกผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อที่จะออกขายได้ในอีก 3 เดือนหน้า ทุกฝ่ายในซัพพลายเชนจะต้องคุยกัน sync แผนงานกันเพื่อให้มองเห็นเป็นภาพเดียว เช่น ฝ่าย Sales and Marketing จะต้องวางแผนช่องทางการขายและการตลาดเพื่อรองรับสินค้าใหม่นี้ ในขณะที่ฝ่ายจัดซื้อจะต้องวางแผนการจัดซื้อจัดจ้างและเชื่อมแผนงานนี้ไปกับฝ่าย Planning เพื่อให้การผลิตไม่สะดุด ท้ายที่สุด Logistics จะต้องวางแผนการขนส่งเพื่อให้จัดส่งสินค้าไปยังลูกค้าอย่างราบรื่น

เมื่อองค์กรมีการบูรณาการภายในสำเร็จ การบูรณาการซัพพลายเชนภายนอก (External Supply Chain Integration) เป็นขั้นตอนถัดไปที่ทำได้ไม่ยาก การบูรณาการซัพพลายเชนภายนอกคือร่วมมือกันระหว่างองค์กรและผู้เกี่ยวข้องในซัพพลายเชน ไม่ว่าจะเป็นซัพพลายเออร์ ผู้รับเหมา ลูกค้า ผู้บริการขนส่ง เป็นต้น ในการร่วมมือกันทางด้านกลยุทธ์และการจัดการซัพพลายเชนเพื่อให้การรับส่งข้อมูลและสินค้าเป็นไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ การบูรณาการซัพพลายเชนภายนอกจะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหากซัพพลายเชนภายในองค์กรยังไม่บูรณาการรวมเป็นหนึ่งเดียวกัน

ตัวอย่างองค์กรที่บูรณาการซัพพลายเชน

เพื่อให้เห็นภาพที่ชัดเจนมากขึ้น ผมขอยกตัวอย่างในอุตสาหกรรมค้าปลีกและ FMCG (Fast Moving Consumer Goods) ที่ต้องเจอกับความผันผวนในความต้องการของลูกค้าตลอดเวลา ในสหรัฐอเมริกา บริษัท พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิล จำกัด (มหาชน) หรือ P&G ได้บูรณาการซัพพลายเชนกับ วอลมาร์ต บริษัทค้าปลีกรายใหญ่ที่สุดในโลก โดยการเชื่อมต่อระบบในการส่งต่อข้อมูลความต้องการของลูกค้าเพื่อ P&G จะได้สามารถกระจายสต๊อกออกไปตามสาขาของวอลมาร์ตได้อย่างแม่นยำ ไม่เหมือนเมื่อก่อนที่ P&G ส่งของให้เยอะเกินไปส่งผลให้สต๊อกบวมและจะต้องเลขายลดราคาในที่สุด ผลจากการบูรณาการทางซัพพลายเชนนี้ทำให้ทั้ง P&G และวอลมาร์ตมีรายได้เพิ่มขึ้นถึง 8 เท่า

สรุป

จะเห็นได้ว่า การบูรณาการซัพพลายเชน เป็นกลยุทธ์ซัพพลายหนึ่งที่ธุรกิจควรให้ความสำคัญ เพราะจะช่วยให้ซัพพลายเชนทั้งของคุณและทุกๆฝ่ายในซัพพลายเชนมีความแข็งแกร่งและเพิ่มขีดการแข่งขันได้ ถึงแม้ว่าการจะบูรณาการซัพพลายเชนนั้นจะต้องอาศัยเวลาและการร่วมมือกันในระดับกลยุทธ์เพื่อทำให้เห็นผล แต่มันก็คุ้มค่ามากเมื่อบูรณาการสำเร็จ คุณจะสามารถเติบโตในตลาดของคุณได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว

กลยุทธ์การจัดการโซ่อุปทาน มีอะไรบ้าง

Supply Chain มีความสําคัญอย่างไร

การจัดการห่วงโซ่อุปทาน หมายถึงอะไร

ซัพพลายเชน มีอะไรบ้าง